Unterschiedliche Motive in der Geschäftsführung: Welche Konflikte können entstehen?
Elke Schaaf
Als Coach und Trainerin begleite ich Menschen mit Leidenschaft
auf ihrem persönlichen und beruflichen Weg.
Geschäftsführungen gelten grundsätzlich als strategische Einheit, die in dieselbe Richtung steuert. Doch hinter der gemeinsamen Vision stehen individuelle Persönlichkeiten mit unterschiedlichen Werten, Überzeugungen und inneren Antreibern. Konflikte in der Geschäftsführung entstehen selten zufällig. Sie entstehen, wenn Menschen mit starker Verantwortung und klarer Meinung aufeinandertreffen, aber mit verschiedenen Motiven handeln. Auf den ersten Blick geht es um Ziele, Strategien oder Prioritäten – in Wahrheit jedoch häufig um Bedürfnisse, die unbewusst das Denken und Entscheiden prägen.
Ein Geschäftsführer möchte möglichst schnell gestalten, ein anderer braucht gründliche Abstimmung. Die eine Person legt Wert auf Struktur und Kontrolle, die andere auf Kreativität und Freiheit. Solche Unterschiede sind normal. Problematisch wird es, wenn sie nicht erkannt oder als Schwäche gedeutet werden. Führung auf Top-Ebene verlangt nicht nur Fachkompetenz, sondern ein tiefes Verständnis der eigenen inneren Logik und der Motivstruktur der anderen. Denn dort, wo die Verantwortung geteilt wird, ist psychologische Klarheit entscheidend.
Unterschiedliche Motive – das unsichtbare Fundament vieler Konflikte
Hinter Konflikten in der Geschäftsführung stehen oft sogenannte „Motivkollisionen“. Jeder Mensch wird durch eine individuelle Kombination aus Bedürfnissen, Werten und Antreibern gesteuert – wissenschaftlich lässt sich das etwa mit dem Reiss Motivation Profile® sichtbar machen. Dieses Modell beschreibt 16 Lebensmotive, die unser Verhalten prägen, zum Beispiel Macht, Ordnung, Unabhängigkeit, Neugier oder Anerkennung.
Wenn in einer Geschäftsführung mehrere starke Charaktere aufeinandertreffen, treten diese Motive unweigerlich zutage. Der machtorientierte Geschäftsführer denkt in Einfluss und Durchsetzungskraft, denn für ihn ist Geschwindigkeit entscheidend. Der idealistisch geprägte Partner orientiert sich an Werten, Ethik und langfristiger Wirkung. Der ordnungsliebende Typ sucht Verlässlichkeit, klare Prozesse und Sicherheit, während der neugierige Innovator Neues ausprobieren will, ohne alles bis ins Detail zu planen. Jeder verfolgt gute Ziele, doch ihre Wege dorthin unterscheiden sich radikal.
Diese Unterschiede führen dazu, dass identische Fakten unterschiedlich bewertet werden. Während der eine das Risiko als Chance sieht, empfindet der andere es als Bedrohung. Wird dieses Spannungsfeld nicht bewusst angesprochen, entstehen Missverständnisse, persönliche Irritationen und schleichendes Misstrauen – die eigentliche Quelle vieler interner Konflikte.
Macht und Harmonie – das Spannungsfeld zwischen Gestaltung und Konsens
Ein besonders häufiges Muster bei Konflikten in der Geschäftsführung zeigt sich im Gegensatz zwischen dem Bedürfnis nach Macht und dem nach Harmonie. Machtorientierte Führungspersönlichkeiten wollen gestalten, führen und Verantwortung übernehmen. Sie suchen Einfluss, um etwas zu bewegen. Kolleginnen oder Kollegen mit starkem Harmoniemotiv hingegen möchten Spannungen vermeiden, alle Beteiligten einbeziehen und Kompromisse finden.
Solange die Rahmenbedingungen stabil sind, kann diese Kombination gut funktionieren: Der eine treibt, der andere moderiert. In Krisenzeiten oder unter Druck jedoch kippt das Gleichgewicht. Der machtstarke Geschäftsführer empfindet das Streben nach Harmonie als Bremsklotz, der harmoniebedachte Partner wiederum fühlt sich überrollt. Kommunikation wird indirekt, Entscheidungen verzögert sich, unterschwellige Kränkungen bleiben unausgesprochen.
In der Praxis hilft hier vor allem Klarheit über Rollen und Erwartungen. Wenn die Beteiligten verstehen, dass sie unterschiedliche, aber gleichwertige Motive verfolgen, kann die Spannung produktiv genutzt werden. Die Machtperson sorgt für Dynamik, die Harmonieperson für Zusammenhalt. Der Schlüssel liegt darin, beides anzuerkennen, statt gegeneinander zu kämpfen.
Idealismus und Pragmatismus – wenn Werte und Wirklichkeit kollidieren
In vielen Unternehmen treffen Idealisten und Pragmatiker aufeinander, ein klassischer Auslöser für Konflikte in der Geschäftsführung. Der Idealist möchte langfristig handeln, Entscheidungen im Einklang mit Werten treffen und gesellschaftliche Verantwortung übernehmen. Der Pragmatiker dagegen denkt in Machbarkeit, Effizienz und Ergebnisorientierung. Er fragt: „Was funktioniert?“, nicht: „Was ist moralisch richtig?“
Dieser Gegensatz wird besonders deutlich, wenn es um strategische Weichenstellungen geht, etwa bei Personalentscheidungen, Nachhaltigkeit oder Restrukturierung. Der Idealist ringt um Prinzipien, der Pragmatiker um Lösungen. Wenn beide Positionen aufeinandertreffen, entsteht leicht ein Wertespalt: Der eine wirft dem anderen Zynismus vor, der andere sieht im Idealisten einen Träumer.
Führung auf Augenhöhe gelingt nur, wenn beide Perspektiven ihren Platz finden. Ein rein pragmatisches Management riskiert Sinnverlust, während überzogener Idealismus operative Handlungsfähigkeit lähmt. Erfolgreiche Geschäftsführungen schaffen es, Prinzipientreue und Realitätssinn zu verbinden, indem sie den gemeinsamen Nenner suchen: Wirksamkeit mit Haltung.
Ordnung und Unabhängigkeit – Struktur trifft auf Kreativität
Ein weiteres verbreitetes Spannungsfeld entsteht, wenn eine strukturorientierte Führungskraft mit einem freiheitsliebenden Partner zusammenarbeitet. Hier prallen zwei Führungslogiken aufeinander: Kontrolle versus Vertrauen. Der ordnungsliebende Geschäftsführer braucht klare Abläufe, definierte Zuständigkeiten und ein Gefühl von Stabilität. Der unabhängige Typ wiederum sieht zu viele Regeln als Fessel, will gestalten, ausprobieren, improvisieren.
In der täglichen Zusammenarbeit äußert sich das in Detailfragen, die symbolisch aufgeladen sind: Wie eng sollen Prozesse geführt werden? Wer darf entscheiden? Wie flexibel dürfen Budgets sein? Wird diese Differenz nicht adressiert, entsteht Frust auf beiden Seiten: Der eine fühlt sich permanent übergangen, der andere kontrolliert.
Langfristig führt das zu Reibungsverlusten, wenn nicht zu einer inneren Spaltung in der Führung. Hier hilft ein bewusster Dialog über das Wie der Zusammenarbeit: Wieviel Freiheit braucht Innovation, und wieviel Struktur braucht Stabilität? Erfolgreiche Geschäftsführung bedeutet, beides in Balance zu bringen – Flexibilität in klaren Leitplanken.
Warum rationale Lösungen oft scheitern
Viele Unternehmen versuchen, Konflikte in der Geschäftsführung durch Moderation, Mediation oder Strategieklausuren zu lösen. Das kann kurzfristig Entlastung bringen – aber ohne Kenntnis der Motive bleibt es oberflächlich. Ein Kompromiss auf Sachebene löst selten das zugrunde liegende Problem, denn Motive lassen sich nicht verhandeln. Sie sind tief verwurzelt und prägen, wie Menschen Macht, Verantwortung oder Risiko erleben.
Ein Geschäftsführer mit hohem Sicherheitsmotiv wird sich nie wohlfühlen, wenn ständig neue Experimente gefordert werden. Umgekehrt wird ein innovationsgetriebener Partner in starren Strukturen geistig ersticken. Der Schlüssel liegt also nicht im „Recht haben“, sondern im gegenseitigen Verständnis. Erst wenn klar ist, welche Motive wirken, lassen sich Lösungen entwickeln, die beiden gerecht werden – ohne dass einer sich dauerhaft verbiegt.
Coaching- und Diagnostik-Tools können hier einen entscheidenden Unterschied machen. Sie schaffen Sprache für das Unsichtbare – und ermöglichen, Konflikte konstruktiv zu rahmen, statt sie zu vermeiden oder eskalieren zu lassen.
Fazit: Unterschiedliche Motive können eine Ressource sein
Konflikte in der Geschäftsführung sind kein Zeichen von Schwäche, sondern Ausdruck lebendiger Verantwortung. Entscheidend ist, wie damit umgegangen wird. Wenn die Beteiligten ihre Motive kennen, entsteht Verständnis statt Bewertung. Unterschiedliche Antriebe können dann gezielt genutzt werden, als Quelle für Perspektivenvielfalt, Innovation und Balance.
Wenn Sie merken, dass unterschiedliche Führungsstile, Werte oder Motive Ihre Zusammenarbeit in der Geschäftsführung belasten, lohnt sich ein neutraler Blick von außen.
In einem vertraulichen Coaching analysieren wir Ihre individuelle Dynamik, schaffen Klarheit über Rollen und Motive und entwickeln Wege, wie Entscheidungen wieder gemeinsam getragen werden können.
